System OKR (Objectives and Key Results) znalazł zastosowanie w takich korporacjach, jak Intel czy Google. Określanie celów i ocenianie wyników w każdym kwartale okazało się prostym i trafnym sposobem na organizację rozbudowanej struktury firmy, co spowodowało transfer tego narzędzia do kolejnych przedsiębiorstw.
Jak OKR przyjął się w Polsce?
System OKR jest stosunkowo nowym rozwiązaniem, co nie oznacza, że nie mamy na tym polu doświadczeń, którymi warto się podzielić. Jedną z organizacji, która zainteresowała się rekomendacjami Google i Intela, jest Sotrender. Zapytaliśmy jej prezesa i współzałożyciela − Jana Zająca − o początki wdrażania OKR w organizacji. Czy było trudno? Jak reagowali pracownicy?
Dr Jan Zając:
O wprowadzeniu w Sotrenderze istotnej zmiany, jaką było skorzystanie z systemu OKR (Objectives and Key Results, oznaczające „cele i kluczowe rezultaty”), zadecydowała chęć usystematyzowania pracy oraz określenie najważniejszych celów firmy, a także podzielenie się nimi z pracownikami. Między organizacjami widocznych jest wiele różnic, więc nawet wystandaryzowane rozwiązania, takie jak OKR, w każdej firmie wyglądają inaczej. W naszym przypadku wdrożenie tego systemu przypadło na początek nowego roku, co było dobrym momentem na zmiany.
Pierwszym etapem było przeprowadzenie serii rozmów podsumowujących miniony rok. Zapytaliśmy pracowników, które zadania chcieliby wykonywać częściej, a które rzadziej, by następnie przedstawić im ideę OKR. W gronie zarządu przygotowaliśmy wstępny plan celów firmy, który potem udoskonalaliśmy z Liderami zespołów i osobami zaangażowanymi w prace poszczególnych działów.
Jako organizacja założyliśmy, że system OKR należy wprowadzić od razu na każdym poziomie: firmowym, zespołowym i osobistym. Dość często zdarza się, że w początkowych fazach tego przedsięwzięcia brakuje sprecyzowanych celów na poziomie osobistym. Zależało nam, by tego uniknąć, gdyż bardzo ważne było dla nas, by każdy zatrudniony zaangażował się w ten proces i uczestniczył w nim od samego początku.
Dla firmy istotnym, choć może prozaicznie brzmiącym zadaniem jest precyzyjne określenie czynności, którymi się zajmujemy, a które nie leżą w naszej gestii. Wyzwaniem jest sformułowanie odpowiednich, osiągalnych wskaźników wykonania, key results. Z tym wiąże się kolejna zaskakująca trudność – nie zawsze na początku da się ustalić poziom bazowy. W pierwszym kwartale większość pracowników przeceniła swoje zasoby i postawiła sobie zbyt ambitne cele, przez co w następnych trzech miesiącach nastąpiła odwrotna sytuacja – większość celów była zbyt ostrożna i zachowawcza.
OKR wpłynął bardzo mocno na kulturę pracy. Dla części osób motywujące okazało się już samo zapisanie celów. W metodzie OKR kładziemy nacisk na rozwój całej firmy i poszczególnych pracowników. Chcemy rosnąć jako organizacja, zmieniać się na lepsze, a OKR-y są w tym bardzo pomocne.Dzięki OKR nasza praca jest coraz bardziej mierzalna, więcej osób widzi, jaki mamy poziom realizacji zadań.
Metoda OKR w Sotrenderze funkcjonuje już drugi rok, przez ten czas wprowadziliśmy kilka usprawnień procesu. Przede wszystkim staramy się, żeby cele na kolejny kwartał ustalać pod koniec poprzedniego, do tego podsumowujemy postępy na koniec każdego miesiąca. Dokładamy również starań, by każdy zespół w swojej przestrzeni miał rozpisany plan OKR w widocznym miejscu, by w każdej chwili było dla nas jasne, dokąd zmierzamy i co jest naszym celem. Czy było warto? Myślę, że nasza organizacja pokazuje, że tak. Wprowadzane usprawnienia na gruncie zarządzania organizacją w dłuższej perspektywie mogą przynieść wymierne rezultaty, jeśli tylko odpowiednio przygotujemy się do OKR i zaangażujemy zespół. Planowanie strategiczne to już niemal must have każdej firmy, dla której ważny jest rozwój.
Organizacja w nowym stylu
OKR to metoda służąca sprawniejszemu zarządzaniu firmą, a konkretniej – jej celom rozwojowym. Można z powodzeniem stosować ją w małych i dużych organizacjach. W Polsce nie jest jeszcze zbyt popularna, więc przed liderami pozostaje wiele do odkrycia, aczkolwiek tam, gdzie zdecydowano się wprowadzić technikę, już można mówić o pierwszych sukcesach. Systemy OKR stały się modne w 1999 r., gdy zostały wprowadzone w Google, choć ich historia sięga lat 70. Widać więc, że nasi przedsiębiorcy mają sporo do nadrobienia.
Pierwszy krok na drodze do wprowadzenia systemu OKR to odpowiedzenie sobie na pytania: dokąd chcę iść? i co muszę zrobić, by się tam znaleźć. Na początku każdego kwartału zarząd musi ustalić cele firmy, pracownicy z kolei wyznaczają swoje cele osobiste. Optymalnie jest wtedy, gdy indywidualne ambicje są zbieżne z dążeniami globalnymi. Stawiane sobie zadania muszą być jawne, by pracownicy byli równi wobec siebie i mieli możliwość sprawdzenia, czym zajmują się pozostali. Dodatkową korzyścią jest lepsza komunikacja oraz tworzenie poczucia, że wspólnie buduje się coś większego.
Wyzwań powinno być 3-5, by zachęcały do odważnych działań. Zrealizowanie ich w całości oznacza, że były zbyt mało ambitne. Odwrotna sytuacja również nie jest dobra. Optymalnym wynikiem uważanym za sukces jest realizacja na poziomie 70-80%. Pracę monitoruje się raz w tygodniu poprzez indywidualną rozmowę z liderem zespołu, a raz w miesiącu z szefami, by sprawdzić postęp.
Głównymi korzyściami są: większe zaangażowanie pracowników, konieczność zadawania sobie wielu pytań, uelastycznienie działań poprzez planowanie i działanie w systemie kwartalnym. Profitów jest znacznie więcej, więc każdy pracodawca dążący do rozwoju swojej firmy powinien zapoznać się z tematem systemów OKR i zastanowić się, jak wprowadzić je u siebie.
