Z innowacją się nie spieszy

Wielu menedżerów ma dziś problem z tzw. mentalnością mikrofalówki (ang. microwave mentality). W ten sposób określa się ludzi, którzy chcą widzieć efekty pracy nie za tydzień, miesiąc czy rok, lecz natychmiast. Po co przygotowywać zdrowy posiłek? Można przecież zjeść gotowe, ciepłe danie o wiele szybciej – wystarczą 2 minuty w mikrofalówce. Dziś po zarejestrowaniu zdjęcia możemy je natychmiast udostępnić w internecie i pokazać innym. Dawniej trzeba było iść do specjalnego punktu i je wywołać. Komputer uruchamia się wolno, a pliki ładują się bardzo długo? Kiedy choć raz popracujemy na laptopie, który jest wyposażony w dysk SSD ze złączem Next Generation Form Factor, szerzej znanym pod nazwą M.2, nie będziemy chcieli już nigdy wracać do wolniejszego sprzętu. Z dyskiem M.2 komputer jest gotowy do pracy szybciej niż monitor. Dziś bardziej niż kiedykolwiek brakuje nam cierpliwości. Chcemy wszystko tu i teraz. Podobnie, niestety, jest z innowacjami w firmach.

Innowacje rzadko przynoszą szybki zysk

Firmy nie cierpią obecnie na brak pomysłów, jeśli chodzi o innowacje. Większym problemem jest skuteczne zarządzanie, które z poniesionych nakładów w postaci czasu, pracy i pieniędzy, zapewni rzeczywisty zwrot. Tymczasem innowacje rzadko przynoszą szybki zysk – zwłaszcza w obecnych realiach, kiedy firmy oczekują efektów w krótkim czasie. Podstawowa zasada przy wdrażaniu innowacji to cierpliwość. Po drugie, trzeba oszacować, czy poniesione nakłady mają szansę się zwrócić, szczególnie gdy chodzi o inwestycje w aktywa materialne, takie jak fabryki, maszyny czy nowe pojazdy. I kolejna rzecz: zwrotu z inwestycji w innowacje nie da się zmierzyć tak łatwo, jak np. z działań reklamowych w internecie. Czy zatem innowacje są tylko dla nielicznych firm, które mogą sobie pozwolić na to, by długo czekać na efekty?

Zanim odpowiemy na to pytanie, warto uświadomić sobie najpierw inne korzyści związane z wprowadzaniem innowacji w firmie. Nie przekładają się one bezpośrednio na zdolność do generowania dodatkowych przychodów, ale pośrednio – jak najbardziej. To odpowiednio:

• Wiedza – kiedy tworzymy coś innowacyjnego, zawsze powstaje wiedza. Później możemy wykorzystać ją w innych przedsięwzięciach, w tym do generowania zysków.
• Marka – innowacja może wzmocnić wizerunek firmy i markę, przyciągając w ten sposób większą liczbę klientów – często bardziej prestiżowych. To z kolei przekłada się na wyższe przychody.
• Employer branding – lepsza marka pracodawcy. Ambitni ludzie chcą pracować w innowacyjnych firmach i wnosić do nich swój wkład. Innowacyjność pozwala przyciągać i zatrzymać u siebie więcej topowych specjalistów. A lepszy personel przy niższych kosztach utrzymania (m.in. mniejsza rotacja) to również wyższe zyski.

Kiedy decydujemy się na realizowanie innowacyjnych projektów, starajmy się brać pod uwagę powyższe skutki uboczne. Minimalizujmy też ryzyko, wybierając te projekty, które mogą zapewnić pośrednie korzyści, w przyszłości być może owocujące nowymi produktami lub usługami. Szybki i bezpośredni zysk również powinien być naszym celem. Niemniej mając do wyboru dwa projekty, z których jeden przekłada się również na markę, wizerunek pracodawcy i dużo nowej wiedzy, lepiej wybrać właśnie tę opcję. To zdecydowanie bardziej holistyczne i zdyscyplinowane podejście do zarządzania procesem innowacji.

Ponadto uwzględniajmy czynniki ryzyka i starajmy się je minimalizować już na samym początku. Czy dysponujemy wszystkimi niezbędnymi kompetencjami technicznymi, by opracować dany produkt lub usługę? Czy będziemy w stanie i wiemy jak skomercjalizować nowe rozwiązanie? I w końcu – czy będziemy wiedzieć, co robić, jeśli rynek nie zareaguje i nie wchłonie nowego produktu tak, jak sobie to założyliśmy? Odpowiedzi na tego typu pytania należy przygotować, zanim zaczniemy prace nad innowacją.

Innowacje to nie tylko coś nowego

Innowacja często jest rozumiana przez firmy jako tworzenie czegoś nowego. Z biznesowego punktu widzenia innowacja to połączenie wynalazku z wartością ekonomiczną (czyli najczęściej: możliwością zarobienia pieniędzy). W praktyce są dwa rodzaje innowacji, o których wielokrotnie opowiadał i pisał w książkach Clayton Christensen, harvardzki profesor, konsultant biznesowy i autor m.in. teorii disruptive innovation, czyli innowacji, która nie tylko tworzy nowy rynek i wartość, ale też prowadzi do zakłóceń na istniejących rynkach i w dotychczasowych produktach, zmuszając konkurentów do szybkiego dostosowywania się. To właśnie książka Christensena „The Innovator’s Dilemma” była jedną z ulubionych pozycji nieżyjącego już Steve’a Jobsa.

Wracając jednak do tematu, Christensen tłumaczy, że wyróżniamy dwie innowacje: wspomnianą disruptive innovation (innowacja zakłócająca, wstrząsająca rynkiem, przełomowa) oraz sustaining innovation (innowacja podtrzymująca, niebędąca przełomową). Dla uproszczenia: albo rewolucja, albo ewolucja.

Zdaniem Christensena firmy o wiele lepiej zrobią, jeśli postawią na innowacje podtrzymujące ich działalność. Chodzi tutaj o stopniowe ulepszanie swoich produktów i usług. Takie działania nie tylko pozwalają lepiej oszacować ryzyko, ale zapewniają też dalszy wzrost. Przykłady? To m.in. wprowadzanie nowej wersji oprogramowania, nowych modeli samochodów pod znaną marką czy kolejnych wersji telefonu iPhone. Firmy mogą popracować też nad optymalizacjami procesów biznesowych, by wykonywać pewne prace szybciej lub taniej – to również będzie innowacja, choć nie tak spektakularna.

Wszystko w rękach liderów

Chcąc stworzyć coś innowacyjnego, nie możemy i nie powinniśmy tej pracy delegować. Liderzy firmy są niezbędni, by czuwać nad procesem – powinni się angażować i kłaść nacisk na innowacje zarówno w swoich słowach, jak i działaniach. Do ich zadań będzie należeć przekonywanie pracowników, że innowacje są ważne i mają fundamentalne znaczenie dla dalszego rozwoju firmy, a także to oni będą odpowiednio zarządzać i alokować zasoby. Od liderów organizacji będzie zależeć, gdzie przeznaczyć więcej, a gdzie mniej czasu, pieniędzy i pracowników.

Finalnie liderzy powinni też wziąć na siebie odpowiedzialność zarówno za dobór pracowników, którzy mogą wnieść najwięcej do danego projektu, jak i za podejmowane ryzyko. Z takim podejściem będziemy na pewno lepiej przygotowani do pracy nad innowacją i wdrażania nowych, nierzadko śmiałych rozwiązań.